Zandbakmanagement

Zandbakmanagement?

“Maar hoe dan?” is vaak de reactie op inleidingen die ik houd over burgerregie of zelforganiserend vermogen van bewoners . “Hoe moeten we dan samenwerken?”

Ik kon er geen grote begrippen en strategieën tegen aan gooien. Omdat het ‘hoe’ zo verassend eenvoudig was.  “Gewoon… samen… beetje gelijkwaardig…. dingen doen en dan praten… zoals vroeger in de zandbak”. Maar eenvoudige dingen maken geen indruk na een doorwrocht verhaal over tijdperken van transities. Het moet gaan over rolvastheid, sturingsvariabelen, kritieke prestatie indicatoren, de optimale span of control en dashboards die de voortgang monitoren. Toch is de zandbak de goede metafoor: een herinnering en plaatje die iedereen zelf meegemaakt heeft. En met een terugkijkend besef dat we gewoon, omdat we ergens naar verlangden, met bekenden en onbekenden samen werkten. Soms met een moeder aan de rand van de bak, maar wij wisten het toch lekker beter…

En opeens werd spelen in de zandbak, zandbakmanagement[1]. In een ultieme poging om het taalkundig te upgraden werd het hybride-level-playing-fieldmanagement.  Vruchteloos, de zandbak bleef op het netvlies. Zandbakmanagement gaat over het spel van samenwerken tussen gemeente en burgers bij initiatieven van bewoners in hun wijk, dorp of netwerk (communities).

In het ontwikkelen van maatschappelijke initiatieven onderscheiden we vier overheid – burger-relaties:

1. de overheid die exclusief initiatieven opzet en uitvoert,
2. de overheid die dat samen met burgers doet (burgerparticipatie),
3. burgers die initiatieven ontwikkelen en daar steun van de overheid bij vragen (overheidsparticipatie),
4. burgers die initiatieven ontwikkelen en dat samen met  andere burgers, verenigingen en ondernemers uitvoeren (burgerregie).

Zandbakmanagement speelt zich vooral af bij overheidsparticipatie en in iets mindere mate bij burgerregie. Onderstaand de hoofdrollen van de overheid en burgers.

Zeven keer waarom

Er zijn een heleboel redenen voor zandbakmanagement. Eerst maar even deze zeven:

1. Grote massieve ingrepen werken niet (meer) en kunnen ook niet meer. 80% van alle grote reorganisaties mislukken, er is voldoende reden om aan te nemen dat dit ook geld voor grote projecten. Grote projecten mogen niet mislukken, ze lukken alleen regelmatig niet. Zo staan er nu heel wat architectonisch getekende buurthuizen of zogenaamde MFA’s (Multi Functionele Accommodaties) half leeg. Maar omdat er niks anders is, is er toch  bezoek, dus het is gelukt. Een wethouder uit Drenthe vertrouwde me toe: “Nu we echt in gesprek zijn met burgers en echt vragen aan welke gebouwen ze behoefte hebben, zegt het dorp dat de kerk en de kantine van de voetbalclub de belangrijkste zijn. Hebben wij nu 40 jaar lang een niet belangrijk dorpshuis geëxploiteerd als gemeente?”
2. Grote ingrepen zorgen voor vervreemding bij burgers. Het zijn niet hun oplossingen, het zijn afstotende oplossingen die soms opgenomen worden en soms niet.  En leiden tot afstandelijkheid bij burgers. Kleine oplossingen zijn overzichtelijk, aanraakbaar, vaak met bekende mensen en daardoor te beoordelen op de waarde die ze meenemen.
3. Kleine, dichtbije oplossingen lijken wel te werken, maar hebben het nadeel dat ze niet sexy zijn, te weinig toonbaar zijn op het podium van grote successen. Ze werken voor inwoners, maar werken ze ook voor het CV van bestuurders, projectleiders en beleidsadviseurs? Veel kleine losse oplossingen die werken, lijken grote maatschappelijke veranderingen te kunnen ontwikkelen omdat ze opgenomen worden in het dynamische weefsel van wijken, dorpen en steden.
4. Een grotere rol in de uitvoering voor burgers, dat blijft ronkende taal als het niet gekoppeld wordt aan meer ruimte in het organiseren van oplossingen  door burgers. De ‘regelende’ taken die eerst exclusief bij de overheid lagen, moeten steeds meer bij de oplossende mensen  terecht komen. Bewust staat hier oplossend in plaats van strategisch of beleidsvormend. Bewust staat hier mensen in plaats van instellingen, werksoort of organisatie.
5. Eéndimensionaliteit bestaat niet meer. Omdat dichtbije oplossingen inclusieve oplossingen zijn. Ze benaderen een onderwerp in zijn geheel en ze hechten aan de omgeving waarin ze ontwikkeld worden en waarvoor ze bedoeld zijn. Twee keer ‘all inclusive’.
6. Dichtbije oplossingen maken dat iedereen projectontwikkelaar kan zijn op zijn eigen schaal en daarmee ontwikkelcapaciteit kan inzetten zonder afhankelijk te zijn van grote afspraken. Een bewoner die geveltuintjes aanlegt vormt een gelijkwaardige parel in de keten met de projectontwikkelaar die een zorgcentrum met appartementen bouwt en de projectleider die een cultuurplint in de steiger heeft staan.Het is een manier  van werken die de intelligentie, creativiteit en de initiatiefkracht van bewoners en professional vol benut. Het grote verhaal ontstaat door een reeks aan kleine daden. Kleine oplossingen zijn geen kleine oplossingen maar grote maatschappelijke effecten.
7. Dat het een visie en een keuze is voor overheden om op deze manier te gaan werken is te suggestief. De samenleving is namelijk deze weg al ingeslagen, een overheid heeft alleen keuze om zich er toe te verhouden. Dat kan op de 1.0 manier, 2.0 of inspelend op de toekomst: 3.0.

De overload aan discussies, congressen, masterclasses en publicaties over transities en nieuwe 2.0-verhoudingen brengenmet zich mee dat het vanzelf als zwaar wordt gevoeld. En zo organiseren we per nota, per vergadering, per boek steeds meer loden ballen op het veld van de transities. Laten we kiezen voor wat lichtere en kleurrijke ballen.

Deze manier van werken is als werken in de zandbak: samen optrekken, wel een gezamenlijk verhaal zonder dat ieder het verhaal tot in detail kent, gebaseerd op doen en ook weer leren van het doen, werken vanuit de situatie zoals die er uit ziet en met de mensen die meedoen.

Dat is een heel andere manier dan centraal sturen, ieder met afgescheiden functies en gericht op van te voren uitgelijnde tussenresultaten. De overheid is een netwerkspeler.  ‘De zandbak’  maakt dat alle partijen zich weer opnieuw tot elkaar moeten zien te verhouden. En dat is wellicht het allermoeilijkste, want de meeste tijd bij een vernieuwing gaat zitten in het afleren van oude gewoonten. Vragen over rollen, posities, verantwoordelijkheden, legitimering, rechten, aansprakelijkheden zullen ons er steeds meer van  bewust maken dat we ‘old school’ bezig zijn of dat we niet te snel de oude schoenen moeten weggooien. De goede antwoorden krijgen we alleen maar door de vragen te stellen met de echte praktijk als plek om te antwoorden. Daarom doe je de doe-democratie tekort als  het alleen  tot ‘doen’ wordt beperkt. Het is ‘doen’ om van daaruit nieuwe organisatievormen voor publieke zaken en taken te ontwikkelen. In die volgorde.

De zandbak is de plek en het kent de bijpassende werkwijze om dat te ontdekken. Het is de enige manier om er achter  te komen.  Het zal blijken dat de overheid opeens heel andere rollen krijgt toebedeeld dan vooraf bedacht was. Belangrijk in de zandbak is dat overheid en burgers een manier van samenwerken ontwikkelen waarin legitimiteit, daadkracht en betrokkenheid sterker worden door de kracht van het samen doen. Naast oplossingen zal het ook dilemma’s en  gaten in beeld brengen, maar die zijn door lokaal werken gelegitimeerd . En daarmee  makkelijker bespreekbaar waardoor de urgentie om ze aan te pakken ook een verhaal (-verantwoordelijkheid) is van alle partijen in en rond de zandbak.

Wat zie je bij zandbakmanagement?

Zoals er bij griekse drama’s sprake is van eenheid in tijd, plaats en handeling, is er bij zandbakmanagement eenheid in visie, doen, plaats, omgeving en delen. Een visie op het waarom van de zandbak,  het doen als motor van veranderingen,  het organiseren op de plaats waar het zich afspeelt, vanuit de mogelijkheden en opvattingen van het lokale (lokale logica) en vanuit de gedachte dat de aanpak een hele aanpak is en van iedereen.

Visie

Zandbakmanagement kent als kern een visie op ontwikkelingen die gebaseerd is op de ambities en gedrevenheid van mensen die er mee aan de slag gaan. De visie wordt beleefd als een gedeeld verlangen. En is vooral verbindend door de waarden die  herkend, en op haar beurt versterkt worden door de deelnemers. Waarden als samenwerken, delen, ruimte voor elkaar, solidariteit, plezier, zelfbepaling, creërend,  toevoegend.

Ze staat vaak niet op papier, het wordt door iedereen begrepen en doorleefd dat we het zo doen: de visie maakt de visie.In de zandbak gaat het altijd over hetzelfde zand. Veranderingen organiseren gaat ook niet over nieuwe zaken begrijpen, maken en doen. Maar om bestaande en soms oude dingen op een nieuwe manier bekijken. Dat creëert een nieuwe ordening. De sturing van de ontwikkeling gaat vanuit heelheid: alles wat er is en wat er bij hoort en wat meespeelt heeft effect op elkaar en doet mee. Opgeknipte beleidsdomeinen bestaan niet als sturingsvariabelen, alles stuurt elkaar als in een goede blues.[2) Het leiderschap ligt bij de uitvoerders. Instituties en beleid zijn flankerend.

Implementatie van veranderingen (van buitenaf zaken van binnen veranderen) werkt niet,  het moet zich geïntegreerd van binnenuit ontwikkelen. ‘Leren van de praktijk’ is leidraad voor alle mensen en partijen die meedoen.

Tijdens een dagje Groningen spraken op vier verschillende plekken vier initiatiefrijke burgers steeds over hun eigen angst voor het doen.  Vreemd, want ik vroeg naar condities voor burgerinitiatieven. “Feel the fear and do it anyway” zie de een. “Gooi je angst weg of omarm het, maar doe wel iets” zei een ander. Zandbakmanagement is vooral niet angstvrij, sterker nog als er geen angstige momenten zijn is het waarschijnlijk geen echte verandering maar een aanpassing, geen groot ding maar een spel in de marge.

Gewoon zoals de eerste stap in de zandbak…

Doen

Het begint met doen en het verlangen naar het doen. Resultaten worden alleen geboekt door ‘doen’. “Change comes from action”, is niet voor niks een hoog scorende uitspraak van de Dalai Lama.

Het begint met doen en het verlangen naar het doen.

Het grote gevaar in onze alles voorbereidende samenleving is dat we alle acties willen doordenken alsof het een schaakpartij is. Terwijl het resultaat juist gebouwd wordt door de onverwachtheid van slim handelen, het zet een voorzienigheid in beweging.  Vanuit dat samenwerken ontstaat er iets vanuit dat wat er is, in plaats van dat wat we wensen dat er zou moeten zijn. Het is ‘doen’  met geen zekerheid vooraf, alleen de zekerheid dat het resultaat haalbaar en maakbaar is door de mensen die er mee te maken hebben (lees: eigenaarschap). Het ‘doen’  is nodig om resultaten te boeken, en de eerste stap is driekwart van het werk.  Stel dat niet te lang uit, bereid het niet te veel voor, overdenk niet alle ‘maren’, want er komt steeds weer een nieuwe ‘maar’. Zorg dat het doen in een inspirerende omgeving gebeurt.

Om het hoogste resultaat te halen uit de burgerkracht van de samenleving en de bestuurskracht van de overheid, moet de  overheid zich in haar visie enige bescheidenheid tonen. Laat ze zich beperken tot het benoemen van een  aantal maatschappelijke opgaven. Plus de waarden die ze van belang vinden voor samen werken en samenwerkingsresultaten.  Dit is bijna omgekeerd aan het Plan-Do-Check-Act-denken dat niet uitgaat van opgaven maar van benoemde resultaten en niet van samenwerkingswaarden maar van centrale planningsmodellen.

De overheid kan met de som van maatschappelijke opgaven en samenwerkingswaarden drie werkwijzen kiezen:

• De samenleving uitnodigen of zelfs uitdagen om de opgave op te pakken en daar aansluiting bij zoeken ;
• Aansluiten bij bewegingen en initiatieven in de samenleving die als een hefboom kunnen werken als het gaat om het aanpakken van de maatschappelijke opgave;
• Niets doen. Onder de noemer ‘loslaten’  wordt dat (te) vaak gepropageerd. Maar een overheid die niks doet verliest zijn legitimatie.

In alle gevallen moet  de overheid  actief aansluiten ook al weet ze niet wat de uitkomsten, het handelen en de meerwaarden zijn. Ze moet de samenleving haar succes en uitglijders gunnen. Voor de lintjesknippende en openingsspeechende wethouders moeten we  de komende jaren maar een  nieuwe ceremonie verzinnen. Het vormgeven aan een ‘model’ als de doe-democratie of participatiesamenleving start niet bij een overheidsbesluit of een maatschappelijke businesscase, het is een kwestie van aansluiten bij wat er  buiten gebeurt, van leren door doen en doen door leren. Het is een hutspot van organisatieontwikkeling, samenlevingsontwikkeling, gemeenschaps-ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Zoals het spelen in de zandbak.

Joop Hofman

[1] Liesbeth van der Wetering, stadsdeelcoördinator in Groningen reageerde in september 2012 twitterend “straks krijgen we ook nog zandbakmanagement” . Haar volgende tweet: “Of we moeten een zandbakmanagementvisie schrijven.”

[2] Uit ‘Sluiswijk en de slag om de muurtjes’ Joop Hofman. Uitg. Raster 1993